طی‎ ‎سال‎های‎ ‎اخیر‎ ‎مسائلی‎ ‎چون‎ ‎شتاب‎ ‎تحولات‎ ‎محیطی،‎ ‎عدم‎ ‎اطمینان‎ ‎به‎ ‎آینده،‎ ‎افزایش‎ ‎هزینه‌‎ها،‎ ‎بزرگ شدن‎ ‎بی‌‎اندازه‎ ‎سازمان‌‎ها‎ ‎و‎ ‎نیز‎ ‎محدودیت‎های‎ ‎قانونی‎ ‎سبب‎ ‎شده‎ ‎است‎ ‎سازمان‎‎ها‎ ‎در‎ ‎الگوی‎ ‎فکری‎ ‎خود تجدید‎نظر‎ ‎کنند. ‎آنها‎ ‎ناگریزند‎ ‎برای‎ ‎دستیابی‎ ‎به‎ ‎مزیت‎ ‎رقابتی‎ ‎در‎ ‎دنیای‎ ‎کنونی‎ ‎کسب‎ ‎و‎ ‎کار‎ ‎به‎ ‎استراتژی‌های نوین‎ ‎روی‎ ‎آورند.

امروزه‎ ‎رشد‎ ‎سریع‎ ‎تکنولوژی،‎ ‎افزایش‎ ‎سرعت‎ ‎تغییرات‎ ‎در‎ ‎بازار‎ ‎محصولات،‎ ‎رقبا‎ ‎و‎ ‎گسترش مرزهای‎ ‎بازار‎ ‎شرکتها‎ ‎را‎ ‎به‎ ‎سوی‎ ‎سازمان‎ ‎های‎ ‎بدون‎ ‎مرز‎ ‎سوق‎ ‎داده‎ ‎است،‎ ‎سازمان‎ ‎هایی‎ ‎با‎ ‎ساختارهای انعطاف‌‎پذیر‎ ‎و‎ ‎شبکه‎ ‎های‎ ‎تأمین‎ ‎گسترده،‎ ‎سازمان‎‎هایی‎ ‎که‎ ‎قادر‎ ‎باشند‎ ‎همواره‎ ‎خود‎ ‎را‎ ‎با‎ ‎تغییرات‎ ‎محیط هماهنگ‎ ‎سازند‎ ‎و‎ ‎این‎ ‎خود‎ ‎مستلزم‎ ‎قابلیت‎ ‎دسترسی‎ ‎آسان‎ ‎و‎ ‎سریع‎ ‎سازمان‎ ‎به‎ ‎منابع‎ ‎مورد‎ ‎نیاز،‎ ‎همچون نیروی‎ ‎انسانی‎ ‎متخصص،‎ ‎دانش‎ ‎فنی‎ ‎و‎ ‎تکنولوژی‎ ‎پیشرفته‎ ‎در‎ ‎خارج‎ ‎سازمان‎ ‎است. ‎در‎ ‎این‎ ‎حالت‎ ‎سازمانها جهت‎ ‎کسب‎ ‎منافع‎ ‎خود‎ ‎نیازمند‎ ‎یک‎ ‎برنامه‎ ‎ریزی‎ ‎منسجم‎ ‎و‎ ‎پیشرفته‎ ‎هستند‎.‎‏ برون‏‎ ‎سپاری‎ ‎فرآیندهای‎ ‎سازمانی‎ ‎از‎ ‎موضوعات‎ ‎مطرح‎ ‎درمدیریت‎ ‎نوین‎ ‎سازمان‎ ها‎ ‎می‎ ‎باشد‎.‎

‎ ‎امروزه‎ ‎این‎ ‎منافع‎ ‎را‎ ‎نمی‎توان‎ ‎فقط‎ ‎توسط‎ ‎یک‎ ‎شرکت‎ ‎به تنهایی‎ ‎بدست‎ ‎آورد،‎ ‎چون‎ ‎شرکت‎ها‎ ‎تلاش‎ ‎می‎ ‎کنند‎ ‎تا‎ ‎کسب‎ ‎و‎ ‎کار‎ ‎خود‎ ‎را‎ ‎حول‎ ‎فعالیت‎هایی‎ ‎متمرکز‎ ‎کنند که‎ ‎آنها‎ ‎را‎ ‎بهتر‎ ‎می‎‎شناسند‎ ‎و‎ ‎فعالیت‎های‎ ‎دیگر‎ ‎را‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎نمایند تا با افزایش‎ ‎کارایی،‎ ‎استفاده‎ ‎از‎ ‎فناوری‎های‎ ‎جدید‎ ‎و‎ ‎کسب‎ ‎مهارت‎‎های مدیریتی‎ ‎به مزیت رقابتی ‎دست‎ ‎یابند. ‎بنابراین‎ ‎برای‎ ‎دستیابی‎ ‎به‎ ‎مزایای‎ ‎بیشتر‎ ‎بسیاری‎ ‎از‎ ‎سازمانها‎ ‎به‎ ‎برون‎‎سپاری فعالیت‎های‎ ‎خود‎ ‎به افراد متخصص اقدام‎ ‎نموده‎ ‎و‎ ‎بهبود‎ ‎کیفیت‎ ‎و‎ ‎خدمات‎ ‎خود‎ ‎را‎ ‎مد‎ ‎نظر‎ ‎قرار‎ ‎داده‌‎اند‎.‎ بدین ترتیب در‎ ‎بازارهای‎ ‎کسب‎ ‎و‎ ‎کار‎ ‎امروزی‎ ‎سازمان‎ها‎ ‎در‎ ‎یک‎ ‎ساختار‎ ‎شبکه‎‎ای‎ ‎به‎ ‎دنبال‎ ‎این هستند‎ ‎تا‎ ‎فعالیتهای‎ ‎کلیدی‎ ‎را‎ ‎که‎ ‎به‎ ‎کمک آنها‎ ‎برای‎ ‎مشتریان‎ ‎ارزش‎ ‎آفرینی‎ ‎می‎کنند،‎ ‎برای‎ ‎خود‎ ‎نگه‎ ‎داشته و‎ ‎بقیه‎ ‎فعالیتها‎ ‎را‎ ‎به‎ ‎موسسات‎ ‎دیگری‎ ‎که‎ ‎در‎ ‎آن‎ ‎فعالیتها‎ ‎قابلیت‎ ‎اساسی‎ ‎دارند،‎ ‎واگذار‎ ‎نمایند‎.‎‏

با توجه به تعریف برون‎‎سپاری‎ ‎که عبارت‎ ‎است‎ ‎از‎ ‎واگذاری‎ ‎برخی‎ ‎فعالیت‎ ‎های‎ ‎داخلی‎ ‎یک‎ ‎سازمان‎ ‎به‎ ‎تأمین‎کننده‎ ‎آن‎ ‎در‎ ‎بیرون‎ ‎از‎ ‎سازمان‎ ‎و‎ ‎واگذاری‎ ‎حق‎ ‎تصمیم‎گیری‎ ‎به‎ ‎تأمین‎کننده‎ ‎بیرونی‎ ‎بر‎ ‎اساس‎ ‎قرارداد،‎ ‎در‎ ‎واقع‎ ‎در علاوه‎ ‎بر‎ ‎واگذاری‎ ‎فعالیتها‎ ‎و‎ ‎عوامل‎ ‎تولید‎ ‎‏(‎کارکنان،‎ ‎تسهیلات،‎ ‎تجهیزات،‎ ‎فناوری‎ ‎و سایر‎ ‎تجهیزات)،‎ ‎اختیار‎ ‎تصمیم‎ ‎گیری‎ ‎‏(‏‎مسئولیت‎ ‎و‎ ‎حق‎ ‎تصمیم‎ ‎گیری‎ ‎در‎ ‎مورد‎ ‎فعالیتها‎‏)‏‎ ‎نیز‎ ‎در اغلب‎ ‎موارد‎ ‎واگذار‎ ‎می‎ ‎گردد۲٫ اما مساله حیاتی در اینجا دانستن چند نکته است

۱ـ چرا‎ ‎برون‎ ‎سپاری؟ آیا‎ ‎سازمان‎ ‎شما‎ ‎در‎ ‎کل‎ ‎باید‎ ‎استراتژی‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎را‎ ‎انتخاب‎ ‎کند‎ ‎یاخیر؟‎ ‎منافع‎ ‎و‎ ‎ریسک‎های‎ ‎آن‎ ‎چیست؟

‏۲- کدام‎ ‎فعالیتها؟‎ ‎سازمان‎ ‎شما‎ ‎چه‎ ‎فعالیت‎‎هایی‎ ‎را‎ ‎باید‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎کند؟

‏۳ـ به‎ ‎چه‎ ‎کسی؟‎ ‎سازمان‎ ‎شما‎ ‎فعالیت‎های‎ ‎انتخاب‎ ‎شده‎ ‎برای‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎را‎ ‎باید‎ ‎به‎ ‎چه ارائه‎ ‎دهندگان‎ ‎خدمتی‎ ‎واگذار‎ ‎کند؟

‏۴ـ چگونه؟‎ ‎در‎ ‎سازمان ما‎ ‎پس‎ ‎از‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎فعالیت‎‎ها‎ ‎چگونه‎ ‎باید‎ ‎اداره‎ ‎شود؟

‏ در پاسخ به سوال اول۳ باید گفت که این موضوع مساله‌ای تازه تاسیس نبوده و واگذاری‎ ‎فعالیت‎ ‎جمع‎آوری‎ ‎مالیات‎ ‎به‎ ‎پیمانکاران‎ ‎در زمان‎ ‎رومی‎ها‎ ‎نخستین‎ ‎شکل‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎بوده‎ ‎است. ‎در‎ ‎قرن‎ ‎هجدهم‎ ‎و‎ ‎نوزدهم‎ ‎میلادی‎ ‎در‎ ‎انگلیس‎ ‎عملیات نگهداری‎ ‎چراغ‎‎های‎ ‎خیابان،‎ ‎مدیریت‎ ‎زندان‎ ‎ها‎ ‎و‎ ‎جمع‎‎آوری‎ ‎مالیات‎ ‎فعالیت‌های‎ ‎واگذار‎ ‎شده‎ ‎به‎ ‎پیمانکاران بوده‎ ‎است. ‎تقریبا‎ ‎در‎ ‎همین‎ ‎زمان‎ ‎در‎ ‎آمریکا‎ ‎و‎ ‎استرالیا‎ ‎تحویل‎ ‎محموله‎های‎ ‎پستی‎ ‎و‎ ‎در‎ ‎فرانسه‎ ‎ساخت‎ ‎و مدیریت‎ ‎خطوط‎ ‎راه‎ ‎آهن‎ ‎و‎ ‎توزیع‎ ‎منابع‎ ‎آب‎ ‎برون‎سپاری‎ ‎شده‎ ‎است‎. بنابراین‎ ‎می‎ ‎توان‎ ‎نتیجه‎ ‎گرفت‎ ‎قبل‎ ‎و همچنین‎ ‎در‎ ‎خلال‎ ‎انقلاب‎ ‎صنعتی،‎ ‎انواعی‎ ‎از‎ ‎برون‎‎سپاری‎ ‎اجرا‎ ‎شده‎ ‎است. ‎اگر‎ ‎چه‎ ‎واژه‎ ‎برون‎‎سپاری‎ ‎برای نخستین‎ ‎بار‎ ‎در‎ ‎سال۱۹۸۹‏‎ ‎میلادی،‎ ‎برای‎ ‎تشریح‎ ‎تصمیم‎ ‎شرکت‎ ‎کداک‎ ‎جهت‎ ‎واگذاری‎ ‎انجام‎ ‎فعالیت‌های فناوری‎ ‎اطلاعات‎ ‎به‎ ‎یکی‎ ‎از‎ ‎شرکت‎‎های‎ ‎تابعه‎ ‎آی‎ ‎بی‎ ‎ام‎ ‎به‎ ‎عنوان‎ ‎یک‎ ‎راهبرد‎ ‎تجاری‎ ‎به‎ ‎کار‎ ‎رفت. در این زمینه جدولی۴ در خصوص انواع برون سپاری ارائه می‌گردد.

‏معیار‎ ‎طبقه‎ ‎بندی

‎ ‎نوع‎ ‎برون‎ ‎سپاری

سطح‎ ‎تصمیم‎ ‎گیری

برون‎ ‎سپاری‎ ‎راهبردی‎ ‎یا‎ ‎استراتژیک،‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎تاکتیکی‎ ‎یا‎ ‎سنتی

حجم‎ ‎برون‎ ‎سپاری

برون‎ ‎سپاری‎ ‎کلی،‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎انتخابی‎ ‎یا‎ ‎بخشی

میزان‎ ‎ادغام ‏

برون‎ ‎سپاری،‎ ‎نیمه‎ ‎برون‎ ‎سپاری

روابط‎ ‎ویژه ‏

برون‎ ‎سپاری‎ ‎گروهی‎ ‎یا‎ ‎داخلی،‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎غیر‎ ‎گروهی‎ ‎یا‎ ‎خارجی

کنترل‎ ‎اداری ‏

برون‎ ‎سپاری‎ ‎عملکرد،‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎منابع

مالکیت ‏

برون‎ ‎سپاری‎ ‎بخش‎ ‎دولتی،‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎بخش‎ ‎خصوصی

اما بهترین شیوه برای هدایت و کنترل امور، شیوه برون سپاری راهبردی است، برون‎ ‎سپاری‎ ‎راهبردی۵ ‎که عبارت‎ ‎است‎ ‎از‎ ‎تصمیم‎ ‎راهبردی‎ ‎یک‎ ‎سازمان‎ ‎به‎ ‎منظور‎ ‎واگذاری‎ ‎فعالیتی‎ ‎که‎ ‎در‎ ‎داخل سازمان‎ ‎انجام‎ ‎می‎ ‎شود‎ ‎به‎ ‎تأمین‎ ‎کننده‎ ‎بیرونی. ‏‎ ‎بنابراین‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎راهبردی‎ ‎با‎ ‎راهبردهای‎ ‎بلند‎ ‎مدت سازمان‎ ‎همراستا‎ ‎می‎ ‎باشد. ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎راهبردی‎ ‎با‎ ‎توجه‎ ‎به‎ ‎چشم‎ ‎انداز‎ ‎آینده،‎ ‎ساختار،‎ ‎مزیت‎ ‎رقابتی، عملکرد‎ ‎و‎ ‎هزینه‌های‎ ‎فعلی‎ ‎و‎ ‎آینده‎ ‎سازمان‎ ‎به‎ ‎بررسی‎ ‎موضوع‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎می‎پردازد. ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎راهبردی به‎ ‎فعالیت‎‎های‎ ‎مرتبط‎ ‎با‎ ‎کسب‎ ‎و‎ ‎کار‎ ‎اصلی‎ ‎شرکت‎ ‎و‎ ‎فعالیت‎ ‎هایی‎ ‎که‎ ‎به‎ ‎صورت‎ ‎بالقوه‎ ‎و‎ ‎و‎ ‎بالفعل‎ ‎می‎تواند مزیت‎ ‎رقابتی‎ ‎ایجاد‎ ‎کرده‎ ‎و‎ ‎منجر‎ ‎به‎ ‎خلق‎ ‎ارزش‎ ‎برای‎ ‎سازمان‎ ‎شوند،‎ ‎اشاره‎ ‎می‎کند. ‎از‎ ‎آنجا‎ ‎که‎ ‎برون‎ ‎سپاری راهبردی‎ ‎با‎ ‎تغییر‎ ‎مرزهای‎ ‎سازمان‎ ‎مرتبط‎ ‎است،‎ ‎همانند‎ ‎کسب‎ ‎و‎ ‎کار‎ ‎و‎ ‎راهبرد‎ ‎اصلی‎ ‎شرکت‎ ‎در‎ ‎نظر‎ ‎گرفته می‎‎شود‎.

‎پنج‎ ‎جزء‎ ‎اصلی‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎راهبردی‎ ‎عبارتند‎ ‎از‎:

ـ ‎ارتباط‎ ‎نزدیک‎ ‎مابین‎ ‎فرآیند‎ ‎برون‎ ‎سپاری‎ ‎و‎ ‎عوامل‎ ‎کلیدی‎ ‎موفقیت‎ ‎شرکت

‎ـ ‎انتقال‎ ‎مالکیت‎ ‎فعالیت‎ ‎های‎ ‎کسب‎ ‎و‎ ‎کاری‎ ‎که‎ ‎قبلاً‎ ‎در‎ ‎داخل‎ ‎سازمان‎ ‎انجام‎ ‎می‎ ‎شد‎ ‎که‎ ‎اغلب‎ ‎همراه‎ ‎با انتقال‎ ‎کارمندان‎ ‎و‎ ‎دارایی‎ ‎های‎ ‎فیزیکی‎ ‎به‎ ‎ارائه‎ ‎دهنده‎ ‎خدمت‎ ‎است

‎ـ ‎برقراری‎ ‎روابط‎ ‎همکاری‎ ‎سراسری‎ ‎که‎ ‎طولانی‎‎تر‎ ‎و‎ ‎جامع‎‎تر‎ ‎از‎ ‎قرارداد‎ های‎ ‎همکاری‎ ‎معمولی می‎ ‎باشد

‎ـ ‎تعهد‎ ‎بلند‎ ‎مدت‎ ‎مابین‎ ‎سازمان‎ ‎و‎ ‎ارائه‎ ‎دهنده‎ ‎خدمت. ‎‏(با‎ ‎بررسی‎ ‎مدت‎ ‎زمان‎ ‎بیش‎ ‎از‎ ‎‏۱۰۰قرارداد اصلی‎ ‎مشخص‎ ‎شده‎ ‎است‎ ‎که‎ ‎مدت‎ ‎زمان‎ ‎قرارداد‎ ‎بلند‎ ‎مدت‎ ‎بین‎ ‎‏۶‏‎ ‎تا‎ ‎‏۷‏‎ ‎سال‎ ‎می‎ ‎باشد)‏

‎ـ تعریف‎ ‎قراردادی‎ ‎سطح‎ ‎خدمت‎ ‎ارائه‎ ‎شده‎ ‎و‎ ‎میزان‎ ‎تعهدات‎ ‎طرفین‎ ‎قرارداد

با توجه به آشنایی مختصر با بحث برون سپاری راهبردی، به نیاز کنونی جامعه ایران با توجه به مباحث متعدد طرح شده توسط هیات دولت و به خصوص مقام محترم ریاست جمهوری۶ از ابتدای دوره ریاست جمهوری ایشان مبنی بر توجه خاص به کوچک کردن دولت و تغییر شکل آن از سازمانی بزرگ با توانایی کم به بدنه‌ای کوچک‌تر با قابلیت انجام امور با سرعت بیشتری در ارائه خدمات به مردم و همچنین تایید این گفتمان در کلام مقام محترم رئیس قوه مقننه در گفتگوی‌های متعدد ایشان۷ با تکیه بر برونسپاری امور حقوقی، اهمیت این مساله کاملا مشخص می‌گردد که مداقه مسئولین محترم نیز بر انجام بهتر امور با برون‌سپاری راهبردی خدمات ـ خصوصا خدمات تخصصی همانند مسایل حقوقی ـ است چرا که منافعی چون‎ ‎افزایش کارآیی۸، اعمال نظارت بیشتر بر نتایج کار و ‏‎ ‎کاهش هزینه‌های بالاسری است را شاهد خواهیم بود.

در این زمینه می‌توان به موارد مشابهی از تلاش کشورهای دیگر اشاره کرد همچون برون‌سپاری بعضی از امور حقوقی در آمریکا۹ که به موسسه۱۰ Bickel & Brewer ‎‏ واگذار شده است و موسسه حقوقی مذکور در آمریکا‎ ‎به امور برون سپاری شده ذیل می‌پردازد؛ کارهای قانونی برون سپاری شده شرکتهای تابعه دولت، استخدام مستقیم شرکت‌های حقوقی خارجی برای انجام امور مربوط به شرکتهای سرمایه گذاری در خارج از کشور، و سوم روند قانونی برون سپاری شده احزاب (۱۱‏LPOs‏ ). در گزارشی دیگر۱۲آمده است که موسسه‌ای که ۸۰۰۰۰ دلار در سال هزینه داشته است تا مبلغ ۴۰۰۰۰دلار در سال امکان پس انداز کردن از نظر بودجه داشته است.البته ممکن است این رقم بسیار بالا بوده باشد و تا ۲۰ یا ۳۰% پس انداز کردن۱۳ رقم منطقی‌تر باشد اما در کل نباید «چرتکه» ابزار محاسبه هزینه‌های انجام یک خدمت باشد، بلکه باید افق نگرش را وسیع‌تر کرده منافع کلان حکومت را در نظر گرفت.۱۴

نویسنده: مرضیه صادق بزرگی

پی‌نویس:

۱٫‏ ریشه‌های اصلی برون سپاری از کلمات بیرون (اشاره به بیرون از سازمان) و منبع‌یابی تشکیل شده که در اصطلاح کسب و کار، روشی است که فعالیت‌های مشخصی را از شرکت بیرونی خریداری می‌کند. این اصطلاح، اغلب به عنوان مترادفی برای تصمیم به منبع‌یابی بیرونی به کار رفته و با عباراتی نظیر ساخت یا خرید ادغام یا برونسپاری رایج شده است. همچنین‎

‎‏ ‏OUTSOURCING, COST REDUCTION AND FIRM’S PERFORMANCE,: Empirically Evidenced from Banking Sector of Pakistan, Aamir khan UniversityرInstitution Shaheed Zulfiqar Ali Bhutto Institute of Science and Technology,Dr. Attiya Yasmeen Javed Pakistan Institute of Development Economics,p1‎

۲٫ * RICK L. CLICK‎، ‏THOMAS N. DUENING، ‏Business Process Outsourcing، ‏John Wiley & Sons ‏۲۰۰۶،

۳٫ پاسخ به سوالات دیگر از حوصله این مقاله خارج می‌باشد.و در مقالات آتی به این موضوع می‌پردازیم.‏

‏ ‏۴٫ ‎مقاله استراتژی‎ ‎برون‎ ‎سپاری، محقق رفیع‎ ‎رهاننده‎ ‎پور‎ ‎لنگرودی، دانشگاه‎ ‎علامه‎ ‎طباطبایی، دانشکده‎ ‎مدیریت‎ ‎و‎ ‎حسابداری، ص ۹‏

۵٫ Strategy outsourcing

6.http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=12&Id=245590, http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=9&Id=245560, http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=12&Id=245546, http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=12&Id=245535, http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=8&Id=231786, http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=8&Id=233833, http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=106&Id=209470, http:ررwww.dolat.irرNSiteرFullStoryرNewsر?Serv=106&Id=201977,‎

۷٫ http:ررicana.irرFaرNewsر۲۵۹۶۱۴‎

۸٫‎ سازمان‌ها ذاتا گرایش به فربه شدن دارند،- برون سپاری به سازمان کمک می‌کند که بهره‌وری کارکنان خود را افزایش دهد و همچنین جلوگیری از اقدام و تایید توسط یک واحد درونی، چرا که مضاف بر اینکه به دلیل رودربایستی‌های اداری، همکاران همدیگر را کمتر به چالش می‌کشند ولو اینکه به ضرر سازمان باشد، با انجام امور بیرونی و نظارت کارایی افزایش می‌یابد ‏

۹٫ Alison M. Kadzik, Current Development, The Current Trend to Outsource Legal‏ ‏Work Abroad and the Ethical ‎‏ ‏issues Related to Such Practices, 19 GEO. J. LEGAL ETHIcs 731, 731 (2006).‎

۱۰٫ ‎همچنین برای توضیح بیشتر می‌توان

‏Lee A. Patterson,OUTSOURCING OF LEGAL SERVICES: A BRIEF SURVEY OF THE PRACTICE AND THE MINIMAL IMPACT OF PROTECTIONIST LEGISLATION, RICHMOND JOURNAL OF GLOBAL LAW & BUSINESS ,Vol. 7:2,p183‎

۱۱٫ ‎منبع پیشین ص۸۴‏

۱۲٫http:ررwww.inc.comرmagazineر۲۰۰۹۰۱۰۱رmanaging-outsourcing-to-save-money.html‎

۱۳٫http:ررwww.birnbaumassociates.comرstrategy-in-the-newsرSavings-through-Outsourcing.htm‎

۱۴٫‎ برای نمونه نشریهHarvard Business Review ‎در یکی از شماره‌های خود محاسن و معایب برون سپاری خدمات مشاوره حقوقی در شرکت‌های آمریکایی را با ارائه آمار و ارقام مورد ارزیابی قرار داده است که شناخت خوبی به یک سازمان در مورد عوامل مختلفی ارائه می‌دهد که برای تامین نیاز خدمات حقوقی خود باید مورد نظر قراردهد. و برای مطالعه بیشتر رجوع کنید به «مدیران و امور حقوقی سازمان‌ها» رضا پاکدامن (مترجم)، جهان انرژی، ۱۳۸۴‏